專線公司的優勢在于機動、靈活、簡單、低成本運營，靠個人情感來維護客戶關系。但隨著經濟的變化及客戶需求的改變，行業中三分之二的專線公司必將被整合或淘汰。

那么專線公司是否都會消失？這也不會，我認為專線公司的未來會有如下四個方向：

一、目前行業中的三分之一到二分之一的專線公司會破產或轉行

專線公司的規模大小不一，從幾部車到幾百部車不等。目前市場混亂的主要原因在于集約性不強、資源散亂、總體運力大于需求。但從貨主的角度看，及時找到一個可信、成本可接受、質量較好的運力公司并不容易，所以真實的現狀是：總體運力過剩，但優質的運力遠遠不足。如果市場不能集中，就無法實現社會資源的有效利用、產生規模的集聚效應、誠信體系的建立、以行業整體品質與服務的提升來提升行業的話語權。

在目前的市場狀況下，直接談大面積的整合意義不大，因為那些劣質的運力無整合價值，只能淘汰出去。充其量只能先將一些優質的專線公司在互信的基礎上聯合起來，通過較長時間的管理提升和融合，最后形成一個統一管理的實體。故目前市場洗牌應是首先要做的事。洗牌之后，市場會逐步集中，新的優質運力會進入市場，只有行業的整體品質提升，兼并與收購才有實現的基礎。

二、三分之一或少數優質的專線公司會通過整合及并購的方式形成新的零擔網絡實體

目前已出現了很多專線整合的模式，如卡行天下、安能、中中聯盟、商橋物流等。靠短期利益糾集在一起的聯盟不會生存很久，因為只有形式上的聯合，而不能共同為一個偉大的目標和事業去奮斗，最終都會失敗。

抱團取暖只是暫時的烏合之眾的行為，只有打破個人的小飯碗，成為組織中的一部分，再加上一個無私的有遠大志向的領袖，才有成功的可能。

目前的大部分專線聯盟存在如下問題：

從出發點考慮，只為追求短期利益，并無長遠目標；

從管理能力考慮，將各原來不同的幫派整合成一個組織難度極大；

從文化考慮，各專線公司都以家族或個人的強勢管理為主，各公司之間的文化融合度以及公司與職業經理人的融合度都差距較大；

從運營的能力考慮，形成網絡需要對信息系統進行較大的投資和標準化的管理，這是傳統的專線公司較抗拒的；

從成本角度考慮，形成網絡，是以零擔的多次分撥的方式來操作專線貨物，是以昂貴的成本來操作價格低廉的貨物，并且對網絡的監管也要投入較大的費用；

從利益分配的角度考慮，大家與小家的平衡、各環節間利益與責任的劃分都是個復雜的系統。

其它的因素，如資本的青睞度、客戶資源的把控等都存在很多的不確定性。

三、少數專線公司會向更專業的、以客戶為中心的區域專線或零擔和第三方物流方向轉化

專線公司的優勢在于機動、靈活，簡單，低成本運營，相比大零擔公司的復雜的操作流程及官僚化的管理，會更能滿足客戶的需求。參照零售業的例子，大百貨公司是近代的產物，網上購物更以成本和便捷性顛覆了舊有的商業體系，但無論整個行業如何天翻地覆，最有生命力的反而是那些社區的雜貨店、小賣部。他們因緊貼顧客，以其靈活性、便捷性而使顧客忽略了價格上的差異。專線公司同樣也會因此特點而在一些更小的細分市場中生存。

四、更多新進入的優質專線公司與部分幸存下來的現有專線，會向類似整車業務的專業干線運輸方向轉化

洗牌與新的優質運力資源的進入，會使貨運行業逐步進入到綜合化與專業化。除了供應鏈條上的零擔、整車、第三方等綜合性服務，一些公司也會通過專注于服務鏈條上的某些節點的專業化而獲得成功。如美國的Ryder公司，部分核心業務就是對外出租車輛，而年銷售額達114億美金的C.H Robinson Worldwide，無車運營的模式，如果無大量的優質運力資源可用的情況下，也不可能快速的成長。

在中國B2B業務的規模遠大于B2C，但因優質運力資源的缺乏，現在連一個有名聲的整車業務公司都沒有，考慮到中國的物流市場規模遠大于美國，后續涌現出更多的從事專業整車或干線運輸的大規模運輸公司是值得期待的。

所以，任何一個行業的生存與發展都不是獨立存在的，都是在宏觀經濟的環境下，以客戶的需求為導向，按適者生存的理論，不斷進化與發展的。

專線公司的演變是經濟發展勢不可擋的趨勢，所以我們要充分地對各方面的因素進行分析，找出經濟及客戶發展的規律，借鑒國外先進市場的經驗，結合本國實際情況，找出大勢所趨。只有確定了未來的“勢”，才能做到像雷軍所描述的：站對了風口，母豬都能飛上天。